這份備忘錄是從 l’Observatoire du Long Terme 轉錄而來，隨後是一段關於建築師在規模擴張中的作用的個人論述。
曼哈頓南部狹窄、不規則的街道——街道名稱難以預測，交叉路口角度也千差萬別——與紐約其他地區形成鮮明對比，紐約其他地區街道呈網格狀，街道（從第一街到第220街）和大道（從第一街到第十二街）寬闊，並以直角相交。
原因在於歷史背景：17世紀初紐約作為荷蘭貿易站時，並沒有城市規劃。街道的走向取決於居民的行走路線或根據需求而建，缺乏整體規劃。這使得前往紐約更加困難（尤其是對外國遊客而言），公共工程的規劃更加複雜，城市發展也更難組織有序。
曼哈頓南部是由水管工（他們處理的是眼前的需求）規劃的，而紐約的其他地區則是由建築師（受到長期交通需求願景的啟發，並關注簡潔性和整體效率）設計的。
同樣的道理也適用於行政系統。有些系統旨在優化用戶時間，但代價是增加了架構方面的投入。另一些系統則透過堆疊繁文縟節和語無倫次的文字來減少規則制定者的工作量，就像水管工從一個漏水點跑到另一個漏水點一樣。
新加坡在第一類政策中佔據主導地位，其採用的是一種工程化方法，旨在以最大程度提高使用者效率的方式設計和管理公共政策。每項新規都必須證明其具有足夠的效益，現有法規也會定期接受效率審查，以優化其有效性，並在不再需要時予以廢除。新加坡也制定了功能性架構規則，以優化文字和流程的效率，進而提升使用者體驗。這些規則包括通用資料標準、廣泛使用預填表格（基於標準資料）以及強制使用通用軟體元件（例如，用於支付或資料收集）。
負責數位化工作的機構扮演關鍵的「首席架構師」角色，並依賴各部會的「職能架構師」來實施相關標準。數位科技通常是簡化或「協調流程」的關鍵因素：在流程數位化過程中，流程本身或其所需資訊和文件的過度多樣性所帶來的成本才會顯現出來。在數位化之前，這種複雜性由使用者承擔。而透過數位化，這種多樣性的成本以及協調各部門間不同流程所帶來的益處都會變得顯而易見。
(圖片來源：Agentic Design Patterns)
在法國，企業和用戶承受著歐洲最高的行政繁瑣程度之一，根據法國長期觀察站估計，這相當於GDP的6個百分點（約1700億歐元）。過去的簡化措施往往是一次性的，無論是透過審查（通常被新的文本所掩蓋）還是重寫法律條文（通常隨後又被修改，增加了複雜性）。
有兩種途徑可以擴大這項工作的規模並使其長期有效。第一種途徑是重組行政生產，引入受軟體/資訊技術城市化啟發的架構原則和以使用者為中心的方法（而非以行政為中心的方法），正如新加坡所做的那樣。
第二點是評估「時間稅」並設定目標—例如，減少500億歐元。可以從有限的手段入手－例如，抽樣調查前100項主要手續所花費的時間。一個名為「規範鏡」（normoscope）的協作工具還可以讓使用者分享他們在辦理手續時遇到的不足之處。鑑於法國家庭的經濟狀況比以往任何時候都更加拮据，我們需要幫助他們擺脫那些對生活品質沒有好處的負擔。
就行政複雜性而言，這意味著__多一些架構，少一些管道__。
我常常思考，為什麼有些新創公司能夠發展成為成功的規模化企業，而有些則舉步維艱。這通常歸結於是否讓合適的人在合適的職位上。要做到這一點，理解架構師的真正職責至關重要。
把新創公司想像成專營湯的餐廳。第一道湯大獲成功，帶動了餐廳的發展。隨著餐廳規模的擴大，廚師人數增加，食譜也隨之增多，營運變得更加複雜。每增加一位新廚師和一道新食譜，廚房的運作速度就會減慢。為了解決這個問題，新創公司的創辦人決定設立一個專案管理辦公室（PMO），以確保一切步入正軌。
專案管理辦公室（PMO）團隊很快就發現，一個重要的環節出了問題：廚房運作缺乏清晰的計畫。他們嘗試透過給每位廚師分配具體職責、使用詳細的任務單組織任務、並根據預估工作量製定總體規劃來解決這個問題。但這些措施都無濟於事。 PMO 百思不得其解。明明所有事項都已記錄在案，為什麼還是行不通呢？
問題在於，這本書只講如何做湯，卻沒講湯應該是什麼。專案管理辦公室（PMO）沒有意識到，他們不再只是做一種湯了——他們擁有的是一種可以用來製作不同菜餚的“湯底”，具體取決於產品經理（PM）制定的菜單。 PMO團隊沒有解決真正的問題，只是在「鋪設」流程，就像沒有規劃就修路一樣。
專案管理辦公室真正需要的是一個設計完善的系統，能夠讓一切順利運行，並隨著時間的推移不斷擴展，就像曼哈頓北部的道路一樣。專案管理辦公室的錯誤在於沒有意識到他們需要一位架構師來製定藍圖，指導他們如何組織複雜的流程。
在許多快速發展的公司中，通常只有一個工程總監，他/她不僅負責架構設計，還負責確保團隊擁有成長型思維。其目標是賦能團隊，讓他們自主提升效率，而不是強加效率。只有完成這些步驟，公司才能真正做好規模化發展的準備！
我最近偶然讀到哈佛商業評論上的《專案驅動型組織》這篇文章。我很欣賞它圍繞著組織設計、領導力和價值創造這三大槓桿建構的結構化方法。但文章缺少一個關鍵細節：如何將這些想法轉化為獲利產品的策略。
下圖是對原始概念的重新詮釋，我在此基礎上添加了「路線圖」這一關鍵要素，可以將其理解為將創意轉化為獲利產品的「策略」。我還添加了“工程團隊”，作為連接不同團隊的紐帶。
在這個圖中，是建築師為道路規劃提供意見？還是道路規劃作為輸入提供給建築師？抑或是由建築師為專案團隊提供意見？所有答案都正確，取決於上下文。關鍵在於，工程團隊負責道路的建設，他們需要一個可以遵循的規劃，或者說一個可以「實現」的架構。
將項目轉化為利潤
下圖展示的是廚房的設計和佈置有多好？還是只是展示了專案管理辦公室（PMO）如何有效地運作並將其轉化為利潤？
(圖片來源：)
當事情變得過於複雜和失控時，想想如何用這兩條簡單的規則來組織複雜性：多搞架構，少搞管道！
＃＃ 參考：