这份备忘录是从 l’Observatoire du Long Terme 转录而来，随后是一段关于建筑师在规模扩张中的作用的个人论述。
从曼哈顿城市规划中学习
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曼哈顿南部狭窄、不规则的街道——街道名称难以预测，交叉路口角度也千差万别——与纽约其他地区形成鲜明对比，纽约其他地区街道呈网格状，街道（从第一街到第220街）和大道（从第一街到第十二街）宽阔，并以直角相交。
原因在于历史背景：17世纪初纽约作为荷兰贸易站时，并没有城市规划。街道的走向取决于居民的行走路线或根据需要而建，缺乏整体规划。这使得前往纽约更加困难（尤其是对外国游客而言），公共工程的规划更加复杂，城市发展也更难组织有序。
曼哈顿南部是由水管工（他们处理的是眼前的需求）规划的，而纽约的其他地区则是由建筑师（受到长期交通需求愿景的启发，并关注简洁性和整体效率）设计的。
同样的道理也适用于行政系统。有些系统旨在优化用户时间，但代价是增加了架构方面的投入。另一些系统则通过堆砌繁文缛节和语无伦次的文本来减少规则制定者的工作量，就像水管工从一个漏水点跑到另一个漏水点一样。
新加坡在第一类政策中占据主导地位，其采用的是一种工程化方法，旨在以最大程度提高用户效率的方式设计和管理公共政策。每一项新规都必须证明其具有足够的效益，现有法规也会定期接受效率审查，以优化其有效性，并在不再需要时予以废除。新加坡还制定了功能性架构规则，以优化文本和流程的效率，从而提升用户体验。这些规则包括通用数据标准、广泛使用预填表格（基于标准数据）以及强制使用通用软件组件（例如，用于支付或数据收集）。
负责数字化工作的机构扮演着关键的“首席架构师”角色，并依靠各部委的“职能架构师”来实施相关标准。数字技术通常是简化或“协调流程”的关键因素：在流程数字化过程中，流程本身或其所需信息和文档的过度多样性所带来的成本才会显现出来。在数字化之前，这种复杂性由用户承担。而通过数字化，这种多样性的成本以及协调各部门间不同流程所带来的益处都会变得显而易见。
(图片来源：Agentic Design Patterns)
在法国，企业和用户承受着欧洲最高的行政繁琐程度之一，据法国长期观察站估计，这相当于GDP的6个百分点（约1700亿欧元）。过去的简化举措往往是一次性的，无论是通过审查（通常被新的文本所掩盖）还是重写法律条文（通常随后又被修改，增加了复杂性）。
有两种途径可以扩大这项工作的规模并使其长期有效。第一种途径是重组行政生产，引入受软件/信息技术城市化启发的架构原则和以用户为中心的方法（而非以行政为中心的方法），正如新加坡所做的那样。
第二点是评估“时间税”并设定目标——例如，减少500亿欧元。可以从有限的手段入手——例如，抽样调查前100项主要手续所花费的时间。一个名为“规范镜”（normoscope）的协作工具还可以让用户分享他们在办理手续时遇到的不足之处。鉴于法国家庭的经济状况比以往任何时候都更加拮据，我们需要帮助他们摆脱那些对生活质量没有益处的负担。
就行政复杂性而言，这意味着__多一些架构，少一些管道__。
题外话：如何组织规模化企业中的复杂性
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我常常思考，为什么有些初创公司能够发展成为成功的规模化企业，而另一些却举步维艰。这通常归结于是否让合适的人在合适的岗位上。要做到这一点，理解架构师的真正职责至关重要。
把创业公司想象成一家专营汤的餐厅。第一道汤大获成功，带动了餐厅的发展。随着餐厅规模的扩大，厨师人数增加，菜谱也随之增多，运营变得更加复杂。每增加一位新厨师和一道新菜谱，厨房的运转速度就会减慢。为了解决这个问题，创业公司的创始人决定设立一个项目管理办公室（PMO），以确保一切步入正轨。
项目管理办公室（PMO）团队很快发现，一个重要的环节出了问题：厨房运作缺乏清晰的计划。他们尝试通过给每位厨师分配具体职责、使用详细的任务单组织任务、并根据预估工作量制定总体规划来解决这个问题。但这些措施都无济于事。PMO 百思不得其解。明明所有事项都已记录在案，为什么还是行不通呢？
问题在于，这本书只讲了如何做汤，却没讲汤应该是什么。项目管理办公室（PMO）没有意识到，他们不再只是做一种汤了——他们拥有的是一种可以用来制作不同菜肴的“汤底”，具体取决于产品经理（PM）制定的菜单。PMO团队没有解决真正的问题，只是在“铺设”流程，就像没有规划就修路一样。
项目管理办公室真正需要的是一个设计完善的系统，能够让一切顺利运行，并随着时间的推移不断扩展，就像曼哈顿北部的道路一样。项目管理办公室的错误在于没有意识到他们需要一位架构师来制定蓝图，指导他们如何组织复杂的流程。
在许多快速发展的公司中，通常只有一个工程总监，他/她不仅负责架构设计，还负责确保团队拥有成长型思维。其目标是赋能团队，让他们自主提升效率，而不是强加效率。只有完成这些步骤，公司才能真正做好规模化发展的准备！
我最近偶然读到哈佛商业评论上的《项目驱动型组织》这篇文章。我很欣赏它围绕组织设计、领导力和价值创造这三大杠杆构建的结构化方法。但文章缺少一个关键细节：如何将这些想法转化为盈利产品的策略。
下图是对原始概念的重新诠释，我在此基础上添加了“路线图”这一关键要素，可以将其理解为将创意转化为盈利产品的“战略”。我还添加了“工程团队”，作为连接不同团队的纽带。
在这个图中，是建筑师为道路规划提供意见？还是道路规划作为输入提供给建筑师？抑或是由建筑师为项目团队提供意见？所有答案都正确，具体取决于上下文。关键在于，工程团队负责道路的建设，他们需要一个可以遵循的规划，或者说一个可以“实现”的架构。
将项目转化为利润
下图展示的是厨房的设计和布局有多么出色？还是仅仅展示了项目管理办公室（PMO）如何高效运营并将其转化为利润？
(图片来源：)
当事情变得过于复杂和失控时，想想如何用这两条简单的规则来组织复杂性：多搞架构，少搞管道！
＃＃ 参考：