Questo promemoria è una trascrizione dall’Observatoire du Long Terme, seguita da una digressione personale sul ruolo dell’architetto nelle scale up.
Imparare dalla pianificazione urbana di Manhattan Link to heading
Le strade strette e irregolari della parte meridionale di Manhattan, con i loro nomi imprevedibili e gli incroci ad angoli di ogni tipo, contrastano nettamente con il resto di New York, caratterizzata da una pianta a griglia con strade (dalla First alla 220th) e viali (dalla First alla Twelfth) ampi e che si intersecano ad angolo retto.
La spiegazione è storica: all’inizio del XVII secolo, quando New York iniziò a fungere da avamposto commerciale olandese, non esisteva una pianificazione urbanistica. Le strade seguivano i percorsi intrapresi dagli abitanti o venivano aggiunte all’occorrenza, senza una visione d’insieme. Viaggiare lì è più difficile (soprattutto per i visitatori stranieri), le opere pubbliche sono più complesse da pianificare e la crescita della città è più difficile da organizzare.
La parte meridionale di Manhattan fu progettata dagli idraulici (che si occupavano delle esigenze immediate), mentre il resto di New York fu ideato dagli architetti (ispirati da una visione a lungo termine delle esigenze di trasporto e da una particolare attenzione alla semplicità e all’efficienza complessiva).
Sistemi digitali Link to heading
Lo stesso vale per i sistemi amministrativi. Alcuni sono progettati per ottimizzare il tempo degli utenti a scapito di uno sforzo architettonico aggiuntivo. Altri minimizzano lo sforzo di chi emana le norme accumulando formalità e testi incoerenti, come un idraulico che corre da una perdita all’altra.
Singapore domina la prima categoria adottando un approccio ingegneristico, che mira a progettare e gestire le politiche pubbliche in modo da massimizzare l’efficienza per gli utenti. Ogni nuova normativa deve dimostrare un beneficio sufficiente e le normative esistenti sono soggette a regolari revisioni di efficienza volte a ottimizzarle ed eliminarle quando non sono più necessarie. Vengono imposte regole di architettura funzionale per ottimizzare l’efficienza di testi e procedure per gli utenti. Queste includono standard di dati comuni, l’uso diffuso di moduli precompilati (basati su dati standard) e l’uso obbligatorio di componenti software comuni (ad esempio, per i pagamenti o la raccolta dati).
L’ente responsabile della digitalizzazione svolge un ruolo chiave come architetto capo e si avvale di architetti funzionali in ciascun ministero responsabile dell’implementazione degli standard. La tecnologia digitale è spesso un fattore di semplificazione o armonizzazione dei processi: è proprio con la digitalizzazione delle procedure che emerge il costo dell’eccessiva diversità di tali procedure, o delle informazioni e dei documenti che richiedono. Prima della digitalizzazione, questa complessità ricade sull’utente. Con la digitalizzazione, il costo di questa diversità diventa evidente, così come il vantaggio derivante dall’armonizzazione di processi divergenti tra i diversi dipartimenti.
(crediti immagine: Agentic Design Patterns)
Il normoscopio Link to heading
In Francia, imprese e utenti sono soggetti a uno dei più alti “costi di tempo” derivanti dalla complessità amministrativa in Europa, che l’Osservatorio di Long Terme stima in 6 punti percentuali del PIL (circa 170 miliardi di euro). Le precedenti iniziative di semplificazione sono state spesso interventi isolati, sia attraverso revisioni (di solito non seguite da nuovi testi) sia attraverso la riscrittura di codici legali (di solito poi modificati con ulteriore complessità).
Due percorsi potrebbero dare maggiore ampiezza a tale iniziativa e consolidarla nel lungo termine. Il primo consisterebbe nel ristrutturare la produzione amministrativa introducendo principi architettonici ispirati all’urbanizzazione del software e dell’informatica e un approccio incentrato sull’utente (anziché sull’amministrazione), come ha fatto Singapore.
La seconda opzione sarebbe quella di valutare la “tassa sul tempo” e fissare un obiettivo, ad esempio una riduzione di 50 miliardi. Si potrebbe iniziare con mezzi limitati, ad esempio campionando il tempo impiegato per le 100 principali formalità. Uno strumento collaborativo, il “normoscope”, potrebbe inoltre consentire agli utenti di segnalare le criticità riscontrate nelle procedure. Dato che le risorse delle famiglie francesi sono più limitate che mai, è necessario liberarle da oneri che non contribuiscono positivamente alla qualità della vita.
In termini di complessità amministrativa, ciò significa più architettura, meno impianti.
Digressione: Organizzare la complessità nelle fasi di espansione Link to heading
Mi sono spesso chiesto perché alcune startup riescono a crescere e a diventare scale-up di successo, mentre altre faticano. Di solito, la chiave sta nell’avere la persona giusta al posto giusto. Per far sì che ciò accada, è importante capire cosa dovrebbero fare effettivamente gli architetti.
La zuppa, la cucina e il menù Link to heading
Immaginate una startup come un ristorante che serve zuppe. La prima zuppa è stata un grande successo, il che ha contribuito alla crescita dell’attività. Con l’espansione del ristorante, si sono aggiunti altri cuochi, nuove ricette e le cose si sono complicate. Con ogni nuovo cuoco e ogni nuova ricetta, la cucina rallentava. Per risolvere questo problema, i fondatori della startup hanno deciso di istituire un ufficio di gestione dei progetti (PMO) per rimettere le cose a posto.
Il team PMO si rese presto conto che mancava qualcosa di importante: un piano chiaro su come la cucina avrebbe dovuto funzionare. Cercarono di risolvere il problema assegnando a ogni cuoco responsabilità specifiche, organizzando i compiti con schede dettagliate e creando un piano generale basato su stime di impegno. Ma niente funzionò. Il PMO non riusciva a capire il perché. Era tutto scritto, quindi perché non funzionava?
Il problema era che il libro spiegava come preparare la zuppa, ma non quale dovesse essere la sua composizione. Il PMO non si rendeva conto che non stavano più preparando una sola zuppa, ma un brodo che poteva essere utilizzato per creare piatti diversi, a seconda del menu creato dai responsabili di prodotto (PM). Invece di risolvere il vero problema, il team del PMO si limitava a “installare tubature” ai processi, come costruire più strade senza un piano.
Ciò di cui il PMO aveva veramente bisogno era un sistema ben progettato che consentisse a tutto di funzionare senza intoppi e di scalare nel tempo, proprio come le strade del nord di Manhattan. L’errore del PMO è stato non capire che avevano bisogno di un architetto per creare un progetto per un piano da seguire per organizzare la complessità.
In molte scaleup, c’è solo un direttore dell’ingegneria, che non solo progetta l’architettura ma è anche responsabile di garantire che il team abbia una mentalità di crescita. L’obiettivo è quello di responsabilizzare i team affinché si assumano la responsabilità dell’efficienza, anziché imporla. Solo una volta completati questi passaggi si è pronti per la scalabilità!
L’organizzazione orientata ai progetti Link to heading
Di recente mi sono imbattuto nell’articolo The Project-Driven Organization dell’HBR. Apprezzo l’approccio strutturato basato sui 3 pilastri: progettazione organizzativa, leadership e creazione di valore. Tuttavia, manca un dettaglio: la strategia per trasformare le idee in prodotti redditizi.
Il diagramma sottostante è una trascrizione del concetto originale, a cui ho aggiunto la leva del “piano di sviluppo”, che si può descrivere come la strategia per trasformare le idee in prodotti redditizi. Ho anche aggiunto il “team di ingegneri”, che funge da collante tra i diversi team.
In questo diagramma, è l’architetto a fornire input per il progetto stradale? È il progetto stradale a essere fornito come input all’architetto? Oppure è l’architetto a fornire input al team di progetto? Tutte le risposte sono corrette, a seconda del contesto. Ciò che conta è che il team di ingegneri è quello che costruirà la strada e ha bisogno di un piano da seguire, o di un’architettura da “materializzare”.
Trasformare i progetti in profitto Link to heading
Il diagramma sottostante mostra quanto bene la cucina sia progettata e organizzata? O semplicemente quanto efficacemente possa essere gestita e trasformata in profitto dal PMO?
(crediti immagine: Conclusioni Link to heading
Quando le cose diventano troppo complesse e fuori controllo, pensate a come organizzare la complessità seguendo queste due semplici regole: più architettura e meno impianti!