Ce mémo est une transcription de l’Observatoire du Long Terme, suivie d’une digression personnelle sur le rôle de l’architecte dans les mises à l’échelle.
Tirer des leçons de l’urbanisme de Manhattan
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Les rues étroites et irrégulières du sud de Manhattan — avec des noms imprévisibles et des intersections à toutes sortes d’angles — contrastent fortement avec le reste de New York, organisé en damier avec des rues (de la Première à la 220e) et des avenues (de la Première à la Douzième) larges et se croisant à angle droit.
L’explication est historique : au début du XVIIe siècle, lorsque New York commença à servir de comptoir commercial néerlandais, il n’existait aucun plan d’urbanisme. Les rues suivaient les sentiers empruntés par les habitants ou étaient ajoutées au fur et à mesure des besoins, sans vision d’ensemble. Voyager y est plus difficile (surtout pour les visiteurs étrangers), les travaux publics sont plus complexes à planifier et la croissance de la ville est plus difficile à organiser.
Le sud de Manhattan a été aménagé par des plombiers (qui répondaient aux besoins immédiats), tandis que le reste de New York a été conçu par des architectes (inspirés par une vision à long terme des besoins en matière de transport et par un souci de simplicité et d’efficacité globale).
Il en va de même pour les systèmes administratifs. Certains sont conçus pour optimiser le temps des utilisateurs au prix d’un effort architectural supplémentaire. D’autres minimisent l’effort des décideurs en accumulant formalités et textes incohérents, à l’image d’un plombier courant d’une fuite à l’autre.
Singapour domine la première catégorie en adoptant une approche d’ingénierie visant à concevoir et gérer les politiques publiques de manière à maximiser l’efficacité pour les usagers. Chaque nouvelle réglementation doit démontrer un avantage suffisant, et les réglementations existantes font l’objet d’évaluations régulières de leur efficacité afin de les optimiser et de les supprimer lorsqu’elles ne sont plus nécessaires. Des règles d’architecture fonctionnelle sont imposées pour optimiser l’efficacité des textes et des procédures pour les usagers. Celles-ci comprennent des normes de données communes, l’utilisation généralisée de formulaires préremplis (basés sur des données standardisées) et l’utilisation obligatoire de composants logiciels communs (par exemple, pour le paiement ou la collecte de données).
L’agence chargée de la numérisation joue un rôle clé en tant que chef de file et s’appuie sur des architectes fonctionnels au sein de chaque ministère responsable de la mise en œuvre des normes. Le numérique contribue souvent à simplifier et à harmoniser les processus : c’est lors de la numérisation des procédures que le coût d’une diversité excessive dans ces procédures, ou dans les informations et documents qu’elles requièrent, devient évident. Avant la numérisation, cette complexité est supportée par l’utilisateur. La numérisation met en évidence le coût de cette diversité, ainsi que l’avantage d’harmoniser les processus divergents d’un service à l’autre.
(crédits image : Modèles de conception agentiques)
En France, les entreprises et les usagers subissent l’un des taux de complexité administrative les plus élevés d’Europe, estimé par l’Observatoire du Long Terme à 6 points de PIB (environ 170 milliards d’euros). Les initiatives de simplification passées ont souvent été ponctuelles, qu’il s’agisse de révisions (généralement contournées par de nouveaux textes) ou de la réécriture des codes juridiques (souvent amendée ultérieurement, ce qui les complexifie davantage).
Deux pistes permettraient de donner plus d’ampleur à cet effort et de l’ancrer durablement. La première consisterait à restructurer la production administrative en introduisant des principes architecturaux inspirés de l’urbanisation des technologies de l’information et des logiciels, ainsi qu’une approche centrée sur l’utilisateur (par opposition à une approche centrée sur l’administration), comme l’a fait Singapour.
La seconde option consisterait à évaluer le « coût du temps » et à fixer un objectif, par exemple une réduction de 50 milliards. On pourrait commencer par des moyens limités, en mesurant par exemple le temps consacré aux 100 principales formalités administratives. Un outil collaboratif, le « normoscope », permettrait également aux usagers de partager les dysfonctionnements des procédures auxquelles ils sont confrontés. Face à des ressources plus limitées que jamais pour les ménages français, il est nécessaire de les libérer des contraintes qui ne contribuent pas positivement à leur qualité de vie.
En matière de complexité administrative, cela signifie plus d’architecture, moins de plomberie.
Digression : Organiser la complexité dans les entreprises en forte croissance
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Je me suis souvent demandé pourquoi certaines startups parviennent à devenir des scale-ups florissantes tandis que d’autres peinent à se développer. En général, tout se résume à avoir la bonne personne au bon poste. Pour y parvenir, il est essentiel de comprendre le rôle précis des architectes.
Imaginez une startup comme un restaurant qui sert de la soupe. La première soupe a connu un franc succès, contribuant à la croissance de l’entreprise. Avec l’expansion du restaurant, de nouveaux cuisiniers ont rejoint l’équipe, de nouvelles recettes ont été ajoutées et la situation s’est complexifiée. Chaque nouveau cuisinier et chaque nouvelle recette ralentissait le rythme de la cuisine. Pour remédier à cela, les fondateurs de la startup ont décidé de mettre en place un bureau de gestion de projet (PMO) afin de reprendre le contrôle de la situation.
L’équipe du bureau de gestion de projet (PMO) s’est vite rendu compte qu’il manquait un élément essentiel : un plan clair pour le fonctionnement de la cuisine. Elle a tenté d’y remédier en attribuant des responsabilités spécifiques à chaque cuisinier, en organisant les tâches à l’aide de tickets détaillés et en élaborant un plan directeur basé sur une estimation des efforts. Mais rien n’y a fait. Le PMO n’arrivait pas à comprendre pourquoi. Tout était pourtant écrit, alors pourquoi cela ne fonctionnait-il pas ?
Le problème, c’est que le livre expliquait comment faire une soupe, mais pas ce qu’elle devait être. Le bureau de gestion de projet (PMO) ne se rendait pas compte qu’il ne s’agissait plus de préparer une seule soupe, mais un bouillon pouvant servir à créer différents plats, selon le menu établi par les chefs de produit (PM). Au lieu de s’attaquer au véritable problème, l’équipe du PMO se contentait de bricoler des processus, comme construire des routes sans plan.
Ce dont le bureau de gestion de projet avait réellement besoin, c’était d’un système bien conçu permettant un fonctionnement fluide et une évolutivité au fil du temps, à l’image du réseau routier du nord de Manhattan. Son erreur a été de ne pas reconnaître la nécessité d’un architecte pour élaborer un plan directeur et organiser la complexité.
Dans de nombreuses scale-ups, il n’y a qu’un seul directeur de l’ingénierie, qui conçoit l’architecture et veille à ce que l’équipe adopte une mentalité de croissance. L’objectif est de responsabiliser les équipes quant à leur efficacité, plutôt que de la leur imposer. Ce n’est qu’une fois ces étapes franchies qu’une entreprise est prête à se développer.
L’organisation axée sur les projets
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Je suis récemment tombé sur l’article de la Harvard Business Review intitulé « L’organisation axée sur les projets » (https://hbr.org/2026/01/the-project-driven-organization). J’apprécie l’approche structurée autour des trois leviers : conception organisationnelle, leadership et création de valeur. Cependant, un détail important manque : la stratégie pour transformer les idées en produits rentables.
Le schéma ci-dessous est une transcription du concept original, auquel j’ai ajouté le levier du « plan stratégique », que l’on peut décrire comme la stratégie permettant de transformer les idées en produits rentables. J’ai également ajouté l’« équipe d’ingénierie », qui assure la liaison entre les différentes équipes.
Dans ce schéma, l’architecte contribue-t-il à l’élaboration du plan routier ? Est-ce le plan routier qui sert de base à l’architecte ? Ou est-ce l’architecte qui apporte sa contribution à l’équipe de projet ? Toutes les réponses sont valables, selon le contexte. L’important est que ce soit l’équipe d’ingénierie qui construise la route, et qu’elle ait besoin d’un plan à suivre, d’une architecture à concrétiser.
Le schéma ci-dessous illustre-t-il la qualité de la conception et de l’organisation de la cuisine ? Ou bien son efficacité opérationnelle et sa rentabilité potentielle grâce au PMO ?
(crédit image : )
Lorsque les choses deviennent trop complexes et incontrôlables, pensez à organiser la complexité avec ces deux règles simples : Plus d’architecture et moins de plomberie !