Este memorándum es una transcripción del Observatorio de Largo Plazo, seguida de una digresión personal sobre el papel del arquitecto en las ampliaciones de escala.
Aprendiendo de la planificación urbana de Manhattan
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Las calles estrechas e irregulares del sur de Manhattan, con nombres impredecibles e intersecciones en todo tipo de ángulos, contrastan marcadamente con el resto de Nueva York, que tiene un trazado cuadriculado con calles (desde la Primera hasta la 220) y avenidas (desde la Primera hasta la Duodécima) anchas que se cruzan en ángulo recto.
La explicación es histórica: a principios del siglo XVII, cuando Nueva York comenzó a funcionar como puesto comercial holandés, no existía planificación urbana. Las calles seguían los caminos que tomaban los habitantes o se añadían según las necesidades, sin una visión integral. Viajar allí es más difícil (sobre todo para los visitantes extranjeros), las obras públicas son más difíciles de planificar y el crecimiento de la ciudad es más difícil de organizar.
El sur de Manhattan fue diseñado por fontaneros (que se ocupaban de las necesidades inmediatas), mientras que el resto de Nueva York fue diseñado por arquitectos (inspirados por una visión a largo plazo de las necesidades de transporte y por la preocupación por la simplicidad y la eficiencia general).
Lo mismo ocurre con los sistemas administrativos. Algunos están diseñados para optimizar el tiempo de los usuarios a costa de un mayor esfuerzo arquitectónico. Otros minimizan el esfuerzo de quienes elaboran las normas mediante la acumulación de formalidades y textos incoherentes, como un fontanero que va de una fuga a otra.
Singapur lidera la primera categoría al adoptar un enfoque de ingeniería, cuyo objetivo es diseñar y gestionar políticas públicas que maximicen la eficiencia para los usuarios. Cada nueva regulación debe demostrar un beneficio suficiente, y las regulaciones existentes se someten a revisiones periódicas de eficiencia para optimizarlas y eliminarlas cuando ya no sean necesarias. Se imponen reglas de arquitectura funcional para optimizar la eficiencia de los textos y procedimientos para los usuarios. Estas incluyen estándares de datos comunes, el uso generalizado de formularios prellenados (que se basan en datos estándar) y el uso obligatorio de componentes de software comunes (por ejemplo, para pagos o recopilación de datos).
La agencia encargada de la digitalización desempeña un papel fundamental como arquitecto principal y se apoya en arquitectos funcionales de cada ministerio responsable de la implementación de los estándares. La tecnología digital suele ser un factor clave para simplificar o armonizar los procesos: es al digitalizar los procedimientos cuando se hace evidente el costo de la excesiva diversidad en estos, o en la información y los documentos que requieren. Antes de la digitalización, esta complejidad recae sobre el usuario. Al digitalizar, se hace evidente el costo de esta diversidad, así como el beneficio de armonizar los procesos divergentes entre los distintos departamentos.
(créditos de la imagen: Patrones de diseño agencial)
En Francia, las empresas y los usuarios sufren uno de los mayores costes de tiempo derivados de la complejidad administrativa en Europa, que el Observatorio de Largo Plazo estima en 6 puntos del PIB (unos 170.000 millones de euros). Las iniciativas de simplificación anteriores a menudo han sido esfuerzos puntuales, ya sea mediante revisiones (que suelen quedar sin respuesta con nuevos textos) o la reescritura de códigos legales (que suelen modificarse posteriormente añadiendo complejidad).
Dos vías podrían dar mayor alcance a este esfuerzo e integrarlo a largo plazo. La primera consistiría en reestructurar la producción administrativa mediante la introducción de principios arquitectónicos inspirados en la urbanización del software y las tecnologías de la información, y un enfoque centrado en el usuario (en lugar de un enfoque centrado en la administración), como ha hecho Singapur.
La segunda opción sería evaluar el tiempo dedicado a trámites administrativos y fijar un objetivo, por ejemplo, una reducción de 50 mil millones. Se podría empezar con recursos limitados, por ejemplo, midiendo el tiempo invertido en los 100 trámites más importantes. Una herramienta colaborativa, el “normoscopio”, también permitiría a los usuarios compartir las deficiencias de los procedimientos a los que se enfrentan. Dado que los recursos de los hogares franceses son más limitados que nunca, necesitamos liberarlos de cargas que no contribuyen positivamente a su calidad de vida.
En lo que respecta a la complejidad administrativa, eso significa más arquitectura, menos fontanería.
Digresión: Organizar la complejidad en las empresas en expansión
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A menudo me he preguntado por qué algunas startups logran convertirse en empresas de gran éxito mientras que otras tienen dificultades. Generalmente, la clave está en tener a la persona adecuada en el puesto adecuado. Para lograrlo, es importante comprender qué se espera de un arquitecto.
Imagina una startup como un restaurante que sirve sopa. La primera sopa fue un gran éxito, lo que impulsó el crecimiento del negocio. A medida que el restaurante se expandió, se incorporaron más cocineros, se añadieron más recetas y la situación se complicó. Con cada nuevo cocinero y receta, la cocina se ralentizaba. Para solucionar esto, los fundadores de la startup decidieron crear una oficina de gestión de proyectos (PMO) para encauzar el negocio.
El equipo de la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) pronto se percató de que faltaba algo importante: un plan claro sobre cómo debía funcionar la cocina. Intentaron solucionarlo asignando responsabilidades específicas a cada cocinero, organizando las tareas con informes detallados y creando un plan maestro basado en el esfuerzo estimado. Pero nada funcionó. La PMO no entendía por qué. Todo estaba documentado, ¿entonces por qué no funcionaba?
El problema era que el libro explicaba cómo hacer sopa, pero no qué tipo de sopa debía ser. La Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) no se daba cuenta de que ya no se limitaban a preparar una sola sopa, sino que tenían un caldo que podía usarse para crear diferentes platos, según el menú diseñado por los responsables de producto (PM). En lugar de resolver el problema real, el equipo de la PMO simplemente se dedicaba a “conectar” procesos, como construir más carreteras sin un plan.
Lo que la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) realmente necesitaba era un sistema bien diseñado que permitiera que todo funcionara sin problemas y se adaptara con el tiempo, como las carreteras del norte de Manhattan. El error de la PMO fue no reconocer que necesitaban un arquitecto que creara un plan para organizar la complejidad.
En muchas empresas en fase de crecimiento, solo existe un director de ingeniería, quien no solo diseña la arquitectura, sino que también se encarga de fomentar la mentalidad de crecimiento del equipo. El objetivo es empoderar a los equipos para que asuman la responsabilidad de la eficiencia, en lugar de imponerla. Solo una vez completados estos pasos, se está listo para escalar.
La organización orientada a proyectos
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Recientemente me topé con el artículo La organización impulsada por proyectos de HBR. Me gusta el enfoque estructurado en torno a las tres palancas: diseño organizacional, liderazgo y generación de valor. Pero falta un detalle: la estrategia para convertir las ideas en productos rentables.
El diagrama que aparece a continuación es una transcripción del concepto original, al que he añadido el elemento clave del “plan de acción”, que puede describirse como la estrategia para convertir las ideas en productos rentables. También he añadido el “equipo de ingeniería”, que actúa como nexo de unión entre los diferentes equipos.
En este diagrama, ¿el arquitecto aporta información al plan de la carretera? ¿Es el plan de la carretera el que se le proporciona al arquitecto? ¿O es el arquitecto quien aporta información al equipo del proyecto? Todas las respuestas son correctas, dependiendo del contexto. Lo importante es que el equipo de ingeniería es el que construirá la carretera y necesita un plan a seguir, o una arquitectura que «materializar».
Convertir proyectos en ganancias
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¿El diagrama a continuación muestra qué tan bien está diseñada y organizada la cocina? ¿O simplemente qué tan eficaz puede ser operada y convertida en ganancias por la PMO?
(crédito de la imagen: )
Cuando las cosas se vuelven demasiado complejas y se salen de control, piensa en organizar la complejidad con estas dos reglas simples: ¡Más arquitectura y menos fontanería!