Dieses Memo ist eine Abschrift aus dem Observatoire du Long Terme, gefolgt von einem persönlichen Exkurs über die Rolle des Architekten bei der Vergrößerung von Stadtgebieten.
Von der Stadtplanung Manhattans lernen
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Die engen, unregelmäßigen Straßen im Süden Manhattans – mit ihren unvorhersehbaren Namen und Kreuzungen in allen möglichen Winkeln – bilden einen starken Kontrast zum Rest von New York, das schachbrettartig angelegt ist mit breiten Straßen (von der First Avenue bis zur 220th Avenue) und Avenues (von der First Avenue bis zur Twelfth Avenue), die sich rechtwinklig kreuzen.
Die Erklärung liegt in der Geschichte: Zu Beginn des 17. Jahrhunderts, als New York als niederländischer Handelsposten diente, gab es keine Stadtplanung. Die Straßen folgten den Wegen der Einwohner oder wurden nach Bedarf angelegt, ohne einen umfassenden Plan. Reisen ist dort schwieriger (insbesondere für ausländische Besucher), öffentliche Bauvorhaben sind schwerer zu planen und das Wachstum der Stadt lässt sich schwerer organisieren.
Der Süden Manhattans wurde von Klempnern angelegt (die sich um die unmittelbaren Bedürfnisse kümmerten), während der Rest von New York von Architekten entworfen wurde (inspiriert von einer langfristigen Vision der Verkehrsbedürfnisse und dem Anliegen nach Einfachheit und allgemeiner Effizienz).
Dasselbe gilt für Verwaltungssysteme. Manche sind darauf ausgelegt, die Zeit der Nutzer zu optimieren, allerdings auf Kosten eines zusätzlichen architektonischen Aufwands. Andere minimieren den Aufwand für die Regelsetzer, indem sie Formalitäten und unzusammenhängende Texte anhäufen, wie ein Klempner, der von einem Leck zum nächsten rennt.
Singapur dominiert die erste Kategorie durch seinen ingenieurwissenschaftlichen Ansatz, der darauf abzielt, öffentliche Richtlinien so zu gestalten und zu verwalten, dass die Effizienz für die Nutzer maximiert wird. Jede neue Verordnung muss einen ausreichenden Nutzen nachweisen, und bestehende Verordnungen werden regelmäßig auf ihre Effizienz hin überprüft, um sie zu optimieren und überflüssige Verordnungen abzuschaffen. Funktionale Architekturregeln werden eingeführt, um die Effizienz von Texten und Verfahren für die Nutzer zu optimieren. Dazu gehören gemeinsame Datenstandards, die weitverbreitete Verwendung vorausgefüllter Formulare (basierend auf Standarddaten) und die obligatorische Verwendung gemeinsamer Softwarekomponenten (z. B. für Zahlungen oder die Datenerfassung).
Die für die Digitalisierung zuständige Behörde spielt als „Hauptarchitekt“ eine Schlüsselrolle und stützt sich auf „Funktionsarchitekten“ in den einzelnen Ministerien, die für die Umsetzung der Standards verantwortlich sind. Digitale Technologien tragen häufig zur Vereinfachung oder Harmonisierung von Prozessen bei: Erst bei der Digitalisierung von Verfahren werden die Kosten übermäßiger Vielfalt in diesen Verfahren oder den benötigten Informationen und Dokumenten deutlich. Vor der Digitalisierung trägt der Anwender diese Komplexität. Durch die Digitalisierung werden die Kosten dieser Vielfalt sichtbar, ebenso wie der Nutzen der Harmonisierung divergierender Prozesse zwischen den Abteilungen.
(Bildnachweis: Agentic Design Patterns)
In Frankreich leiden Unternehmen und Nutzer unter einer der höchsten „Zeitbelastungen“ durch administrative Komplexität in Europa, die das Observatoire du Long Terme auf 6 BIP-Punkte (ca. 170 Milliarden Euro) schätzt. Bisherige Vereinfachungsinitiativen waren oft einmalige Maßnahmen, sei es durch Überprüfungen (die meist durch neue Texte umgangen wurden) oder die Überarbeitung von Rechtsvorschriften (die später in der Regel durch zusätzliche Komplexität ergänzt wurden).
Zwei Wege könnten einem solchen Vorhaben mehr Umfang verleihen und es langfristig verankern. Der erste Weg wäre die Umstrukturierung der Verwaltungsprozesse durch die Einführung architektonischer Prinzipien, die von der Software-/IT-Urbanisierung inspiriert sind, und eines nutzerzentrierten (im Gegensatz zu einem verwaltungszentrierten) Ansatzes, wie ihn Singapur praktiziert hat.
Der zweite Ansatz wäre die Bewertung des Zeitaufwands und die Festlegung eines Ziels – beispielsweise einer Reduzierung um 50 Milliarden. Man könnte mit begrenzten Mitteln beginnen – etwa durch die Erfassung des Zeitaufwands für die 100 wichtigsten Formalitäten. Ein kollaboratives Tool, das „Normoskop“, könnte es Nutzern zudem ermöglichen, Schwachstellen in den von ihnen genutzten Verfahren aufzuzeigen. Angesichts der angespannten Haushaltslage französischer Haushalte müssen wir sie von Belastungen befreien, die nicht zu ihrer Lebensqualität beitragen.
Im Hinblick auf die administrative Komplexität bedeutet das: mehr Architektur, weniger Infrastruktur.
Exkurs: Komplexität bei Scale-ups organisieren
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Ich habe mich oft gefragt, warum manche Startups zu erfolgreichen Scale-ups heranwachsen, während andere scheitern. Meistens liegt es daran, dass die richtige Person in der richtigen Position ist. Um das zu erreichen, ist es wichtig zu verstehen, was Architekten eigentlich leisten sollen.
Die Suppe, die Küche und die Speisekarte
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Stellen Sie sich ein Startup wie ein Suppenrestaurant vor. Die erste Suppe war ein voller Erfolg und trug zum Wachstum des Unternehmens bei. Mit der Expansion des Restaurants kamen weitere Köche hinzu, neue Rezepte wurden eingeführt und die Abläufe wurden komplexer. Mit jedem neuen Koch und Rezept verlangsamte sich der Küchenbetrieb. Um dem entgegenzuwirken, beschlossen die Gründer des Startups, ein Projektmanagementbüro (PMO) einzurichten, um die Prozesse wieder in den Griff zu bekommen.
Dem PMO-Team fiel schnell auf, dass etwas Wichtiges fehlte: ein klarer Plan für den Küchenbetrieb. Sie versuchten, dies zu beheben, indem sie jedem Koch spezifische Verantwortlichkeiten zuwiesen, Aufgaben mit detaillierten Tickets organisierten und einen Masterplan auf Basis des geschätzten Aufwands erstellten. Doch nichts davon funktionierte. Das PMO konnte sich das nicht erklären. Alles war schriftlich festgehalten, warum also funktionierte es nicht?
Das Problem war, dass das Buch zwar erklärte, wie man Suppe kocht, aber nicht, wie die Suppe aussehen sollte. Dem PMO war nicht klar, dass es nicht mehr nur eine einzige Suppe zubereitete – es gab eine Brühe, aus der je nach Menü der Produktentwickler (PM) verschiedene Gerichte entstehen konnten. Anstatt das eigentliche Problem zu lösen, beschränkte sich das PMO-Team auf die bloße Implementierung von Prozessen, vergleichbar mit dem Bau von Straßen ohne Plan.
Was das PMO wirklich brauchte, war ein gut durchdachtes System, das einen reibungslosen Ablauf und eine mit der Zeit skalierbare Lösung gewährleisten würde, ähnlich dem Straßennetz in Nord-Manhattan. Der Fehler des PMO bestand darin, nicht zu erkennen, dass es einen Architekten benötigte, der einen Plan zur Bewältigung der Komplexität entwerfen konnte.
In vielen Scaleups gibt es nur einen Engineering Director, der nicht nur die Architektur entwirft, sondern auch für die Entwicklung einer Wachstumsmentalität im Team verantwortlich ist. Ziel ist es, Teams zu befähigen, Effizienz selbst in die Hand zu nehmen, anstatt sie ihnen aufzuzwingen. Erst wenn diese Schritte abgeschlossen sind, ist man bereit für die Skalierung!
Kürzlich bin ich auf den HBR-Artikel „The Project-Driven Organization“ (https://hbr.org/2026/01/the-project-driven-organization) gestoßen. Mir gefällt der strukturierte Ansatz mit den drei Hebeln: Organisationsdesign, Führung und Wertschöpfung. Doch ein Detail fehlt: die Strategie, um aus den Ideen profitable Produkte zu entwickeln.
Das untenstehende Diagramm ist eine Übertragung des ursprünglichen Konzepts, ergänzt um den Hebel „Roadplan“, der als Strategie zur Umsetzung der Ideen in profitable Produkte beschrieben werden kann. Außerdem habe ich das „Entwicklungsteam“ hinzugefügt, das als Bindeglied zwischen den verschiedenen Teams fungiert.
In diesem Diagramm stellt sich die Frage: Gibt der Architekt Input für die Straßenplanung? Oder ist es der Straßenplan, der dem Architekten als Input dient? Oder gibt der Architekt Input an das Projektteam? Alle Antworten sind je nach Kontext richtig. Entscheidend ist, dass das Ingenieurteam die Straße baut und dafür einen Plan benötigt, an dem es sich orientieren kann – eine Architektur, die es umsetzen kann.
Zeigt das untenstehende Diagramm, wie gut die Küche gestaltet und organisiert ist? Oder lediglich, wie effektiv sie vom Projektmanagementbüro betrieben und gewinnbringend umgesetzt werden kann?
(Bildquelle: )
Wenn die Dinge zu komplex und unkontrollierbar werden, denken Sie daran, die Komplexität mit diesen zwei einfachen Regeln zu ordnen: Mehr Architektur und weniger Sanitärinstallationen!